Den Kandidaten gezielt vorbereiten
Bei der (Vorbereitung auf die) Übergabe des Betriebs an den potenziellen Nachfolger lassen sich vier Phasen unterscheiden:
- Testphase,
- Qualifizierungsphase,
- Bindungsphase,
- Übergabephase.
Je langfristiger diese geplant werden, umso fließender lässt sich der Wechsel an der Unternehmensspitze gestalten. Dies ist gerade bei kleinen und mittleren Betrieben wichtig. Denn bei ihnen ist das Vertrauen der Geschäftspartner und Mitarbeiter in das Unternehmen stark an die Person des Inhabers gebunden. Dieses Vertrauen muss sich der Nachfolger erst erarbeiten. Und das braucht Zeit.
Während der Testphase arbeiten der Firmeninhaber und der mögliche Nachfolger mehrere Wochen miteinander im Betrieb. So können sie prüfen, ob sie miteinander auskommen. Stellt sich dabei heraus, dass die Erwartungen und Wünsche zum Beispiel bezüglich Unternehmensführung und -entwicklung unüberbrückbar auseinander klaffen, ist es besser, sich frühzeitig von dem gemeinsamen Vorhaben „Nachfolge“ zu verabschieden.
Wichtig ist hierbei: Beide Seiten müssen ehrlich zueinander sein. Sie müssen zudem bereit sein, aus den Erkenntnissen der Testphase Konsequenzen zu ziehen. Deshalb sollten Firmeninhaber und potenzieller Nachfolger stets berufliche beziehungsweise unternehmerische Alternativen im Hinterkopf haben für den Fall, dass die Übernahme scheitert. Speziell Nachfolger aus der Familie sollten immer wieder prüfen: Will ich wirklich den elterlichen Betrieb übernehmen oder habe ich mich in diese Rolle drängen lassen? Dies geschieht oft unterschwellig, ohne dass sich die Beteiligten darüber bewusst sind.
Kommen beide Seiten nach einigen Wochen des Miteinander-Arbeitens zur Überzeugung „Es könnte gelingen“, beginnt die Qualifizierungsphase. Hierbei prüfen Firmeninhaber und Nachfolger gemeinsam: Welche Fähigkeiten und Qualifikationen bringt der künftige Unternehmer bereits mit? Welche benötigt er noch? Und: Wie kann er diese erwerben? Je jünger der Nachfolgekandidat ist, umso genauer kann auch dessen Aus- oder Weiterbildung auf die spezifischen Anforderungen des Betriebs ausgerichtet werden. Dies ist bei der familieninternen Übergabe gut möglich. Denn meist wird eine Unternehmerfamilie mit der Nachfolgefrage bereits insgeheim konfrontiert, wenn sich der erste Nachwuchs einstellt. Entsprechend früh können die Weichen gestellt werden.
Das Können ist entscheidend
Das Ziel der Qualifizierung sollte sein: Der Nachfolger erwirbt alle notwendigen technischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die er braucht, um den Betrieb zu führen. Das entsprechende theoretische Know-how allein genügt nicht – eine gewisse praktische Erfahrung ist unabdingbar. Ob sich der Nachfolger diese Kenntnisse am besten über eine Lehre, verschiedene Praktika und/oder ein Studium aneignet, hängt unter anderem von der Branche, dem Geschäftsfeld des Unternehmens und dessen Größe ab.
Parallel zur Qualifizierung sollten alle finanziellen, steuerlichen und erbrechtlichen Fragen geklärt werden. Vor allem:
- Wie soll die Übertragung des Unternehmens vonstatten gehen?
- Durch eine schrittweise gesellschaftsrechtliche Beteiligung des Nachfolgers?
- Durch eine vorweggenommene Erbfolge oder Schenkung?
Diese Fragen zu klären, wird bei Familienbetrieben oft dadurch erschwert, dass Privat- und Betriebsvermögen nicht klar getrennt sind. Zuweilen muss das Unternehmen sogar umgegründet werden, um die Interessen aller Beteiligten zu wahren: zum Beispiel die des Noch-Firmeninhabers, der finanziell abgesichert sein möchte, wenn er aus dem Unternehmen ausscheidet. Aber auch die Ansprüche von Geschwistern sind oft zu berücksichtigen.
Aus dieser Gemengelage können schnell Interessenkonflikte entstehen, die wenn sie nicht früh erkannt und gelöst werden, die innerfamiliären Beziehungen dauerhaft belasten. Deshalb ist es in der Regel ratsam, zum Klären dieser Fragen, externe Berater hinzuzuziehen. Neben dem Steuerberater und einem Rechtsanwalt oder Notar sollte ein Unternehmensberater den Übergabeprozess begleiten.
Schrittweise Verantwortung delegieren
Ist die Qualifizierung abgeschlossen und die Übergabe rechtlich unter Dach und Fach, kann die Bindungsphase beginnen. Sie dauert, wenn der Nachfolger der eigene Sohn oder die eigene Tochter ist, im Idealfall ein bis maximal zwei Jahre. Während dieser Phase durchläuft der Nachfolger, alle wichtigen Positionen im Betrieb bis auf die des Geschäftsführers. So lernt er die Mitarbeiter und Geschäftspartner kennen und macht sich mit den betrieblichen Abläufen vertraut.
Zudem können aller Beteiligten in dieser Phase noch einmal prüfen, ob sie wirklich miteinander harmonieren. In dieser Phase sollte insbesondere für den Nachfolger noch ein Ausstieg möglich sein, wenn sich zum Beispiel zeigt: Wider aller Erwartungen bin ich für den Job „Unternehmer“ doch nicht geeignet. Oder: Die Übernahme des elterlichen Betriebs entspricht doch nicht meinen Lebensvorstellungen.
Auf die Bindungsphase folgt meist nahtlos die Übergabephase. Nun rückt der Nachfolger mit in die Unternehmensspitze auf. Wenn möglich, sollten „Senior“ und „Junior“ zunächst als Doppelspitze agieren. Dies gelingt am besten, wenn sie sich die Aufgaben teilen. So kann sich der künftige Firmenchef zum Beispiel vorrangig um die innerbetrieblichen Abläufe kümmern und der „Senior“ um den Vertrieb. Wichtig ist in dieser Phase, in der der künftige Chef zwar bereits zur Unternehmensspitze zählt, aber oft noch nicht der Inhaber des Betriebs ist, dass er über ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügt. Denn wenn der „Juniorchef“ für jede wichtige Entscheidung im Tagesgeschäft erst das „Okay“ der Eigentümer einholen muss, wird er weder von den Kunden, noch von den Mitarbeitern ernst genommen. Auch ihn selbst motiviert dies nicht.
Die Zeit der Doppelspitze sollte im Vorfeld begrenzt werden. Dauert sie zu lange oder wird das geplante Ende immer wieder nach hinten verschoben, signalisiert dies den Mitarbeitern und den Geschäftspartnern: Der Nachfolger ist noch nicht „reif“ für die alleinige Geschäftsführung – „und wird es vermutlich nie“. Oder: Der „Senior“ kann nicht loslassen. Beides erzeugt Misstrauen, schwächt die Position des Nachfolgers und kann den Betrieb nachhaltig gefährden.
02.04.2009
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