Die Beurteilungsfehler minimieren

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Im Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt zum Beispiel ein Handwerker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als zuverlässig ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Meist liegen wir mit dieser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies in der Regel keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn Führungskräfte zum Beispiel basierend auf Fehleinschätzungen Mitarbeiter einstellen oder befördern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren.

Personalentscheider stellen zum Beispiel aufgrund von Fehleinschätzungen zuweilen die falschen Bewerber ein. So der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Nach langer Suche hatte er scheinbar endlich den passenden Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm, wie er selbst, als pragmatischer Macher. Er glänzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brachten den Geschäftsführer zur Überzeugung: „Das ist der richtige Mann.“

Doch dann trat der Neue die Stelle an und dem Geschäftsführer kamen schnell erste Zweifel. Denn es gab immer wieder Pannen bei der Buchführung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und Möchte-gern-Chef. Seine Kollegen beklagten sich beim Geschäftsführer immer lauter: „Den Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.“ Und: „Wir sind nicht seine Handlanger.“ Mit der Konsequenz: Drei Monate später suchte der Geschäftsführer erneut einen Buchhalter. Denn der Traumkandidat hatte sich als Fehlgriff erwiesen.

Der Sympathie-Effekt

Warum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war ihm sympathisch. Denn er hatte ähnliche Charakterzüge, wie er selbst, und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergaß war: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein „Erbsenzähler“ an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es lang geht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er „sozial-verträglich“ sein.

Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten, auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern, das machen sich Füh-rungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tappen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.

Der „Ich-bin-der-Maßstab-Effekt“

Oft machen Führungskräfte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Maßstab beim Bewerten anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer Mitarbeiter eher schlecht einstuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderlichen Kenntnisse verfügen. Dies wird sie auch ihren Mitarbeitern widerspiegeln, was diese selbstverständlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus.

Umgekehrt ist dies, wenn eine Führungskraft von der IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das IT-Knowhow ihrer Mitarbeiter überschützt und ihnen nötige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies möglich wäre.

Der Hierarchie-Effekt. Vertrauen in Ihr Gegenüber.

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